1.背景：市场形势起变化
一个月来，方一知马不停蹄跑了五省三市，包括广东、陕西、山东、河南、云南，云南的版纳、临沧、保山。这种工作方式，已持续多年——全国出差，茶区上班。
风尘仆仆归来，坐在昆明一知茶书房，泡上一壶热腾腾的普洱茶，在初冬阳光的映照下，慢慢地回味遇到的人、说过的话，一些心得感受就从脚底板汩汩涌上心头。而用脚步丈量出的碎片化感想，经过大脑车间的逻辑加工，成型为文字，与各位分享。
这一次行程中，最大的感触点是，普洱茶市场正在发生结构性的变化，茶人们纷纷致力于战略转型和资源整合。
一路南来北往，考察各地茶叶市场，发现终端销售平均下滑了50%，很多门店开始转让。另一方面，某互联网销售平台稳中有增，某茶企与去年同期相比多赚一亿，某隐形冠军年销售10亿。在大家的印象中，普洱茶的运行曲线，要么呈上升式，要么走下行式。普洱茶的红利期，市场游戏参与者大都赚得盆满钵满；普洱茶跌进低谷，大家日子都不好过。而今市场结构出现了奇妙的变化：一面是增长，一面是下滑；一面是崛起，一面是陷落；一面是复兴，一面是衰败；一面喊着“普洱茶市场崩溃论”，一面是金融、地产、IT、机械、媒体等高端人士的大量涌入，可谓一面是最好的机会，一面是最坏的处境。
方一知一边走一边思考，种种现象透露出什么样的意味，现象背后的实质究竟是什么？站在正方反方的角度，头脑内几个小人在掐架。截至目前，茶企外脑给出的判断是，普洱茶市场进入了调整期，而2018年，是市场调整带来的阵痛，反应最为剧烈的一年。从普洱茶行业的发展周期看，方一知称之为普洱茶的整合期。
自2014年下半年，普洱茶的下行趋势开启。茶界多数人采取观望、等待的态度。一转眼四年过去了，普洱茶的热潮仍没有到来。市场却悄悄开始裂变，产生了两极分化。
莫道君行早，更有早行人。那些不甘被市场形势牵着走的优秀茶人，在你我聊着闲话喝大茶的时候，他们一直在行动。普洱茶的整合期，从公司层面，最有效的思维方式和操作手法，就是战略指导下的内部整合与外部融合；从市场层面，着力于产品力的创新与统合，细分市场的深耕与高端市场的打通；从产业层面，表现为产业链的纵向整合、价值链的横向整合。
2.站在战略的高度，看资源整合
问题的焦点是，茶不好卖了。
风起于青萍之末，市场传导的压力感，最先触动的是市场底层的弱者，比如大众茶叶市场一家家小小的店铺。上门的茶客越来越少，生意越来越清淡，延续以往产品销售的思路，就会走到死路上去。困难困难，困在店里永远难。面对生死危急的拐点，必须走出去，敢于实施市场突围和战略转型。说老实话，单靠自己的力量，是不成事的。而几个人的资源对接在一起，就能构成一个新的发展空间和盈利平台。摆在眼前的选择很现实——如果不把资源捆绑起来，就无法改变今后的命运。
以往所谓整合资源，是各施所长，为我所用，这一次则要紧密捆绑、平等合作，包括股份制合作。大家的目的很明显，携手走出市场困境，倾力开创面向未来的事业格局。如此说来，组接从资产到人脉的各种资源，绝对是整合者的战略考量，而不仅仅是手段和策略。
整合的意思，涵括调整、整顿，协调、对接，组合、联合。提升到战略的高度来考量，而且不断扩大资源整合的边界，这是个什么样的概念？茶企外脑方一知在键盘上敲下四个字：战略整合。
此次行程，方一知一路从南走到北，接触了一些优秀的市场先行者，很具有典型性。首先从茶农、茶商、茶厂的角度，举例说明。
3.原产地的茶农们，联合起来
第一个例子。临沧马普茶业的负责人普金晶，茶农出身。前几年的茶山游，将她的经销商统统变成了茶农的客户。尴尬与无奈之下，逼出了资源整合的思路：成立合作社，用股份制的形式捆绑茶农，与茶农分利，然后腾出手来，一手用统一的公共品牌制作成品，一手用品质稳定且平价的茶品对接网络销售平台。
方一知上山下乡的过程中，与茶农聊天，发现了一个问题的两个方面，一方面，部分茶农的确是古树茶红利的受益者，从源头拦截了茶商的客户；另一方面，在非热点茶区，更多的茶农不具备商业操作能力，家里的茶卖不出去。毕竟，打着飞的，到灯红酒绿的大城市卖茶的是极少数。所以从这个角度说，茶农也是弱势群体，是持续恶化的市场大环境下受灾最重的人群。
茶农需要代理人，呼唤帮他们找到原料出口的带头人。普金晶女士的想法和做法，无疑具有代表性。假若这样的运营模式尝试成功，并且放大，或许是茶农们联合起来，走出市场困境的一个标杆。
对此，外脑给点什么建议呢？
第一、搞清楚品牌与平台的关系。方一知不反对优秀茶农注册商标做自有品牌，但做品牌是一件烧钱的事情，是前途未卜的漫长之路。平台策略或许更实用。实力够强自创平台，能力弱小依托平台。而与平台对接，尤其是善用网络销售平台的优势，可能更靠谱。
第二、把握好理念大与实力小的关系，防止小脚穿大鞋，小人戴一大帽子。一定要从实际出发，先试再说，不试一点机会也没有。而在向前推进的过程中，一边修正策略，一边摸索规律性的东西，一旦发现自己的核心价值，就努力提升为逐鹿市场的核心竞争力。
4.学习力+实战力，原来茶商也可以这样转型
第二个例子。北京博岩堂企业管理有限公司创始人彭燕青，茶商出身，20年的从业经历。自2001年起，她共花了100多万，用于个人的学习和培训。不仅如此，她还陆续支出100多万，送数位团队成员到国内知名培训机构学习。结合20年的茶叶市场一线销售经验，经过三年的研发，她总结提炼了实战型“茶店运营管控落地咨询系统”。
大家知道，终端销售一直是茶行业的一个痛点。虽然茶厂的理念是，帮助经销商做市场，然而茶品从一家仓库转到另一家仓库，却拿不出多少有效的对策，解决因渠道的消化不良而导致的“肠梗塞”现象。博岩堂的运营管控体系和全程式落地服务，为经销商保驾护航，打造了加盟商赚钱软实力。一套系统，链接茶厂、茶商、茶叶消费者三个端口，造成多方共赢的局面。
如今，彭燕青带领的博岩堂团队，以西北市场为契入点，采用托管与加盟落地服务方式，在陕西西安、宁夏中宁等10几个区域，树立起数个服务完善且盈利性强的市场标杆。
20年茶叶销售实战，彭燕青和她的博岩堂，在山东济南、东营等地，拥有了自有品牌的“博岩堂茶铺”。春江水暖鸭先知。在市场的暴风雨来临之前，众多茶商犹在迷茫徘徊时，博岩堂提早数年，进行战略规划和市场布局，由茶商向茶业咨询——华丽转身。然后以茶行业管理咨询专家的身份，整合了包括西北市场在内的市场资源。
方一知慨叹曰：人不能一条道走到黑，路走不通，你得会转弯！尔当你走通了九曲十道弯的心路后，身体内部那个“我”，就是你自己的引路人。是啊，好好审视自己，发现自己独一无二的价值点，你的贵人就是你自己。剩下的，只是合适的时间点，蓦然相遇的外在契机而已。
5.产品力时代，茶企整合三要素
第三个例子。润元昌茶业的掌门人李子超,IT出身。12年前，因为我们服务的一品堂茶企而结缘。12年后，李子超领军的润元昌，已创建了一个产品力旺盛的产品家族，涵括大班章生茶、春茶发酵的精品熟茶、陈茶汇的中老期茶、柑润堂的柑普茶和妙贡堂的白茶。润元昌的产品统合力，市场覆盖面，在茶界位于前列。
李子超介绍的两条信息，可以说震撼到了我。一条是陈茶汇的中老期茶，销售数亿；另一条是当年跟着李总干的80后90后小伙伴，已成长为各个茶叶板块的少帅。
李子超可谓跨界而来的茶业投资者，他把IT的方式带入了茶界。12年前，李子超麾下集聚20余个分公司，经理人实行股权激励。12年后，润元昌当然实现了合伙人制。而茶企业，亿万身家的夫妻作坊居多，员工的使用其实是雇佣制。为什么？越有钱越小气，不肯拿钱帮经销商做市场，不肯与员工分利。这意味着，缺少营销部分，欠缺以营销人才为主的人力资源，茶企的本质是代工厂。一般茶厂老板从早到晚，盯着每一单生意的生产加工时，李子超早已超脱了日常事务，关注的是行业大势，同行的优秀做法，每每一语中的，一剑封喉。
近两年，茶企外脑方一知跟很多茶企老总反复吹风，随着古树茶的热度递减，稀缺性的老茶，与穿着时尚外衣，却是传统内涵的时尚型便捷茶，反而托举了出来，这是市场缝隙也是市场良机。明智的茶老板，应一手抓常规，一手抓创新；左手是传统，右手是时尚。在传统与时尚之间找到最佳交汇点。没错，谁找到了两者的交汇点，谁把传统与时尚巧妙的拼配，谁就是市场的赢家。而润元昌每每精准地抓住了市场需求点，而且行动力迅速，执行力超棒，立竿见影。润元昌是茶行业的市场派。
方一知提纯大量的信息，最后聚焦润元昌的三个价值点：对内整合人力资源，对外整合市场资源，产品组合与创新的统合力居中。把人才、产品、市场三个价值点串起来，人力资源、产品资源、市场资源三位一体，深耕细作，推向极致，从而创造了丰盛的企业价值。
李子超与方一知探讨了“打通”的话题。欲打通普洱茶的高端市场，仅靠产品力是不够的。靠什么？靠哲学，靠思想，靠企业领导人的人格魅力与精神风采。茶友层面，可以谈论古树茶和台地茶孰优孰劣；茶企领导人层面，要谈对茶行业指导性的东西，谈经营哲学，管理思想，谈扎根茶行业，奋斗多年的实践智慧。显然，这个话题有点高级了。
（欲知后事如何，且听下回分解）
