中国普洱茶网讯：表面看来，普洱茶行业2014年的情况与2007年极其雷同，都是极度的亢奋之后的极度衰弱。然而，事实上由于商业环境的不同，导致真实的情况却有极大的差异。
商业环境的不同，营销模式的创新，企业家的不断加入，导致2014年成为炒作品牌和消费品牌的分野。
茶商品牌的崛起导致茶商渠道也将发生变化。
网络分销渠道的骤然庞大，也必然倒推上游产业的分销结构的变化。
一个产业的成熟往往要经过“店铺运行—品牌营销—资本运作”等阶段，但现代营销环境错综复杂，又常常使这样的顺序颠倒。普洱茶能迅速达到今天这样的高度，与这种倒次序不无关系。但其发展的脉络基本是不变的，也符合大多数行业或企业发展的基本特征。
传统上，茶行业的分销线路一般为厂家——批发商——零售商这样一种分销模式，严格来说，几乎现在所有茶行业的分销线路都如此，区别在于产品原料的不同，品牌打造的不同，对于批发层级、零售层级的定义不同。
对于企业来说，产品最终要到达消费者手中，茶品的最终目的是要消化掉，无论消耗的方式是什么。那么，承接茶品---消费者的两端及中间环节都必然发生变化。
渠道决定产业方向
历史是让人来忘记，无论是人，还是企业，还是品牌。
历史也是让人来记住的，那是因为它有价值。
曾经的家电行业的巨无霸——郑百文，今天的人们能知道的没有几个，人们能记得的可能是国美，可能是苏宁，甚至是京东，可现在还有几个消费者知道“郑百文”呢？
郑百文的全称是：郑州百货文化用品公司，是一家曾经的上市企业。
上市企业郑百文创造的大批发模式，曾经是家电销售渠道的代表，在全国控制着40多个家电批发网络，每个网络又几乎独立影响了50个以上的大中型批发网点。其1997年的销售额更是高达76亿元人民币。
而彼时的国美在北京开了一个小店，苏宁在南京的情况也与国美类似。
但就是这样一个一时间风光无限的企业，由于缺乏销售重心的后移，而批发渠道的功能越来越弱化，逐渐淡出人们的视野。郑百文的失败当然有宏观因素、内部管理不完善等原因，但商业渠道的变革及企业未随着这种变革而改变，从而导致失败不能不说是一个重要原因。
同时期的国美在1999年完成京津沪三地的连锁构建，苏宁则从1996年开始决定从“批发重心”回归“零售重心”，并尝试进行连锁经营，而当时苏宁的批发业务也高达20亿元人民币。
目前的结果是，随的着商业渠道的变革而转型的企业都存活了下来，并且都活得很好，郑百文却烟消云散了。
郑百文的案例说明什么，说明“渠道改变产业方向”。
国外的研究证实当人均GDP达到3000美元的时候是大量“零售终端”涌现的时候，而我们正处于这样的时代。
我们在此刻重提家电业的这一经典案例，缘由在于“分销渠道”建设、选择的重要性。
无数行业的实践证明，随着大型连锁卖场、超市、连锁专卖店、网络店铺等现代营销渠道的发展，商业环境的改变，渠道的重心越来越向后移，终端将成为上游厂家竞争的重点。
普洱茶行业现在同样处于这样一个位置，发酵茶随着茶类的调整市场份额将越来越大，炒茶导致的茶品淤积于流通环节，虽然面对庞大潜在的消费市场，产品流通却存在巨大问题，那么，重心也必将后移，各类型连锁、体验店、电商等零售终端将成为建设的重点。
核心点在于——“大批发模式”将改变为“大零售模式”。
之所以这种方向的改变在普洱茶行业不明显，根源在于炒茶品牌占据了行业眼球，事实上也吸引了行业的大部分资金。
然而，茶叶行业的消费属性决定了市场模式的调整。
一句话，渠道将改变产业方向。
自然销售的困局
分析普洱茶的销售状态，原因在于分销渠道只是为产品分销服务的，而销售状态决定了产品的分销渠道。
比如快消品行业、药业、家电业都经历过从前店后厂的销售模式到连锁专卖，再到现在的深度分销体系。
仅就此而言，普洱茶行业由于起步时间远低于服装业、药业、家电业，所以，实质上营销处于发展的第二阶段。当然，现在也有一些品牌覆盖专卖、电商、超市、旅游店等等业态，但是，总体而言，普洱茶的分销渠道的建立，处于一个起步阶段。
对于大多数普洱茶厂家销售，其实，只是把一个产品从甲地到乙地仓库转移的问题，或者说从一个货架转移到另一个货架而已。
产品的销售，主要靠经销商的人脉，人脉广销售好一点，人脉不够，销售自然就差。实质上，产品销售处于一种“自然销售”的状态。
产品的销售一旦落入自然销售的状态，那么，一是寄希望于品牌惯性的力量，比如中茶、下关这样的历史较长的品牌，二是，市场的大环境处于上升期，比如2007年几乎所有品牌的普洱茶厂家的销售份额都扩大。一旦市场整体向下，则销售乏力。
与自然销售相反的是茶品能产生巨大拉力的品牌。
普洱茶行业，大益的炒茶增值模式产生了巨大的“拉力”，所以，产品自然能从货架上“跳出来”，但是，大部分厂家的产品没有产生这种拉力。
现在，一些注重品质的品牌比如福今、陈升、岁月知味、斗记、今大福、津乔等等中小企业由于产品细分，口感滋味特别，获得市场认可，表面上是茶品的差异，实质是品牌营销成功，茶品产生了拉力。
比如现代快消品行业的“立体化”销售模式产生的拉力模式。
所谓的立体化销售，是指厂家、商家、零售终端成为一体，厂家负责产品研发、广告宣传，商家负责配送、促销，销售终端负责拉排面、做销售。
由于产销之间的配合度高，那么，产品就产生了“拉力”，仿佛产品从货架上跳了出来，这与传统的自然销售成为重大的区别。
实质上，普洱茶的最大的问题是没有能力让产品销售“立体化”起来。
总而言之，无论是分销渠道的选择，还是打广告，参加茶博会，组织茶会，其目的是一样，就是要让普洱茶从“自然销售”的状态改变为“立体式”的销售状态。
投资品牌和消费品牌的分销体系差异
把茶品定位为消费品或投资品，那么，购买决策和购买过程有着明显的差别，在分销体系建设上也有明显的区别。
把普洱茶当作一种投资产品，那产品的流转渠道只需要完成在流通环节和投资人手中即可，产品分销体系只需要到达批发市场即可。
作为投资品，只要在市场上升期间，创造一个卖方市场的假象，也即是创造一个求大于供的市场，那就决定了卖方市场的营销是可以极度减省的。
而作为消费品，则需要到达靠近消费者的零售终端，其分销线路的设计无疑要复杂许多。
所以，我们看得见普洱茶品牌分为了两大阵营：
一种是炒茶品牌
一种是消费品牌。
他们各自的营销模式有很大的差异。
投资品品牌的经销模式往往选择密集分销模式，特点在于同级的经销商数量众多。作为投资品，只需要同级、下级的经销商之间相互拉抬价位，再向下级辐射即可。
当然，行业内也有许多消费品牌特征的企业采用密集分销的经销制度。这种模式的最大的好处在于减少了生产商的资金占用，节省了生产商的营销费用。
茶企发展初期，采用密集分销的经销商体制能迅速筹集资金，这当然有利于企业规模的迅速扩大。比如实施保证金制度，预付货款制度等等，由于同级经销商数量众多，厂家都能迅速筹集资金。
同时，这种模式的好处也在于经销商承担了销售的工作，减少了生产企业的销售工作量。
这种模式的特点是销售渠道“宽而长”。
“宽”是指同级的经销商的数量较多。
“长”是指产品从厂家到消费者的中间环节较多，从厂家到一级经销商，一级经销到二级经销，二级经销到零售商，零售商再到消费者这样一种渠道模式。
采用密集分销模式在于前期的优势，但是，一旦市场转向消费市场，这种模式的弊端就体现出来了，层级较多，导致终端价格高企，串货、价格“卖穿”、经销商不“卖力”等现象也开始出现。
而所谓的窄模式就是区域总代理制度。这一点，在普洱茶的一些新兴的品牌，比如福今、今大福、陈升、岁月知味，其特点都属于一些行业内的中小企业，产品个性化较为鲜明，主打消费市场。
如果我们仔细观察，几乎所有的快速消费品企业都是这样一种渠道比较“窄”的模式。
“长”对应肯定就是“短”。
比如上门推销、电话推销、电视直销、网络直销都是指的一种“零级渠道”，“零级渠道”的渠道较其他更“短”，是指从厂家直接到消费者的一种渠道。
总体而言，经销模式的选择并非是一个非A即B的选择题，经销制度的建立也只是分销产品的一个环节而已，同样，产品的设计，广告推广，茶会的组织等等成体系的营销模式必须建立。
现代企业的经销制度，都已经开始演变为一种“厂销联合体”制度，一个明显的特征是，如今厂——商之间的角色已经发生变化，不再是单纯的“买与卖”的关系，厂家和商家只是在销售渠道中承担了不同的义务而已。
“茶界国美”连锁的可能性
经历了传统批发体制的沿革之后，大多数茶企都希望建立起现代型的产品分销网络。但是，直营连锁费用高昂，加盟连锁忠诚度低，同时，整个国内市场分为一线市场、二线市场，三线、四线市场，零售终端达到数百万个，分销层级多，零售终端分散，这导致中小企业的产品往往不能很好地分销。
而且，就零售而言，单一品牌自建渠道的成本和销售利润形不成正比。
普洱茶产品同质化的现象突出，新茶之间的口感差异化极小，这一点与电器业极其类似。
电器行业与普洱茶行业的一个共同点就是，产品同质化程度非常高。
这就形成了电器业今日分销渠道选择的现状：
线下选择苏宁、国美。
线上选择天猫、京东。
无论线上、线下，其渠道的选择均为：平台型共享渠道。
其优势在于，把“生产商”和“渠道商”的各自的职责分开，专业的人做专业事。生产商负责品牌和产品，渠道商负责销售和促销。
普洱茶行业同电器业的区别在于，由于产品的原料差别，工艺水平高低，存放技术差异，导致口感差异巨大，也就是说，很难形成口感的标准化，这导致电器业的“样品体验”在普洱茶行业不适用，这也导致普洱茶的“体验”至关重要。
2008年，普洱茶行情低迷，本土生产型企业组织自救，联合成立了“普洱茶产业联盟”，实体为“茶生活”连锁超市，其目的是拓展零售市场，稳定扩大消费群体。
成立初期，由于协会的大力支持，除开大益，几乎囊括了普洱茶当时的主流品牌，一共进驻了50家左右的企业，短短一年时间，在云南、贵州、浙江、江西四个省发展近10家门店
然而，随着市场行情的转好，“茶生活”连锁的日子却越来越难过，不要说打造为“茶界国美”的日子很远，就是自身存活都成问题，
其症结在于普洱茶低迷时，茶企不愿意在渠道上投入更多，有一个低成本的销售渠道大家自然欢迎，但是，由于市场行情不好的大背景，又导致销售额上不去。
其后，市场行情逐渐好转，各地原有的经销商又纷纷提货，自然，对于此类连锁店配送的动力就失去了。
普洱茶目前市场流量最大的两块在于炒茶和存茶。炒茶，由于茶品配送由厂家控制货源，显然，该类型连锁店无法操作。其次，专业藏家存茶往往是选择大经销商，甚至厂家提货。那么，这种连锁等于普洱茶行业的两大块销售利润都不能够享受，只剩下零售一块，然而，普洱茶行业零售技术的缺乏，却又是通病。
当然，这个案例的典型性在于由生产型厂家为主导的“茶界国美”，首先是原有的分销网络与该类型连锁的冲突，其次，新茶市场的左右往往是生产厂家说了算，连锁企业对于新茶的控制力等于零。
但是，由于普洱茶无论青饼还是熟饼，均需要“存放”这一加工环节，事实上把生产和存茶分为了两大段，而后段是厂家或厂家原有的经销体系所无法控制的，这为定位于陈化后的茶品连锁带来市场商机，实质也是市场的空白点。
这为“天得茶叶”、“双陈普洱”这一类的茶叶连锁带来商机。其核心在于新茶的市场厂家或大经销商可以控制，但是，普洱茶行业，厂家卖新茶，专业藏家存茶，有着泾渭分明的做法。
这意味着，老茶市场的控制，往往是专业藏家说了算。
当然，无论是新茶连锁还是陈茶连锁，其连锁的核心还是在于“零售”。
这种类型的连锁卖场，实质上北方市场早已有之。比如，北京马连道的“御茶园”。
“御茶园”选址大多确定为批发市场，这本身就是连锁的精神是违背的，一个是批发业态，一个是零售业态，客源不一样。何况，把零售业态开到批发市场，等于是给予拥有同样品牌的批发商做广告，因为连锁店的价格统一，而批发商则没有价格的约束。
这就形成了今天的市场现实，大多数手握客户资源的连锁，往往选择自创茶品品牌。而一旦渠道商去做生产商的事，终点又回到了起点。
任何行业，从产品竞争到资源竞争将是一种必然的趋势，各种零售终端资源的抢夺也成为必然，所以，渠道共享也将成为一种必然。
——2014年9月18日于昆明
吴疆（著名营销学家，云南省政府特邀专家，国内深度分销理论倡导者之一）授权中国普洱茶网发布！
