一、茶叶企业面临的挑战
1．同质化竞争带来的挑战
一是越来越多的茶叶企业感受到了同质化竞争带来的一系列麻烦，就是不管什么样的创新，都会有很多模仿者，而且模仿的速度越来越快，这就导致企业的产品生命周期越来越短。
二是厂商博弈也是一个很大的问题，厂家和商家的关系不断深化，取得的效能非常低。传统的竞争方式导致渠道的价格和终端的门槛越来越高。
三是市场机制很薄弱，很多市场起来得快，死得更快，能连续火上三年的品牌和产品已经不多了。
四是营销的门槛越来越高，对营销队伍的要求越来越高，这使得很多企业的营销运作和执行要求越来越高。而现在的营销骨干大多吃不了苦，也缺乏韧性。
2．消费主体的变化
很多人惊呼国际休闲食品和饮料行业简直就是一个时尚业，因为休闲食品和饮料的消费主体都是80后、90后，他们年轻、时尚，不讲经典也不讲历史，凭的是感觉。所以现在整个茶行业面临的问题是，如何发掘新的年轻人去消费你的产品。
还有就是大部分消费茶叶的人员都是男性居多，怎样能吸引女性购买茶叶就是一个问题。
3．营销手段单一，市场维护度提高
越来越多的茶叶企业营销手段单一，资源消耗过大。资源的消耗使很多企业很难受，以前投钱搞一个新产品五六十万就能启动，现在没有五六百万根本启动不了区域市场，更别说全国性市场了。
另外，市场的维护难度提高了，大家都想做终端，经销商的选择越来越多，因为选择太多，除非是很强大的品牌，有足够的消费者控制力，否则难以控制渠道。
二、茶叶企业面临的机会
1．消费理念的变化
一方面，经营成本在提高，行业管制在加强，导致的行业集中度越来越高；
另一方面，消费者发生很大变化，吃出健康、穿出品位成为大部分人的消费习惯和诉求，所以现在的创新更多强调的是在精神层面的创新，消费者体验的创新。
价值的趋向更趋于多元化和个性化，尤其是消费者结构发生了很大变化，80后、90后现在成为新的消费主体，尤其在饮料和食品领域里他们更是主体，他们的价值观和消费理念跟60年代和70年代的人有本质的差别，新一代的消费者在处在一个信息爆炸的时代，只筛选那些他们感兴趣的东西。
2．城乡一体化趋势
需求环境在变化。城市里流行的东西跟农村差距越来越小，城乡一体化的趋势会越来越明显。因为终端渠道现在都是一体化覆盖，两元结构现在被打破，市场变成一元结构，所以中心造势、中间复式的模式被越来越多地采用。
3．行业规则的变化
行业规则在变化。想做好一个产品，那么品牌、产品、渠道推广投入一个都不能少，总体门槛在提高。所以仅仅有一个VI或者仅仅做一个投放，找一个形象代言人忽悠一下，这种时代已经结束，必须有全案策划，只有系统的组织保障和队伍的执行力，才可能有所作为。
现在已经到了终端演示时代，终端的体验性、演示性、展示性、情境化成为发展的趋势。企业卖的是一种感觉，尤其是80后、90后，他们的感觉就是活在当下，活出感觉，所以要传递这种感觉给他们。
三、行业机会给经销商的冲击
1．对经销商的职能越来越高
由于市场越来越理性，门槛越来越高，行业越来越整合，带来机会的同时也使经销商的市场空间和利润被压缩。越来越多的经销商发现做名牌产品痛并快乐着，比如：青岛啤酒的经销商曾说，卖啤酒就是搬运工，挣的是搬运工的钱，干的是搬运工的活，还要赊账，没钱挣，但是不做青啤，没生意你更惨。很多老板说“我做青啤能够把网络铺开，把队伍养住，然后我再做两个二线产品挣钱”，所以做名牌产品对经销商的职能要求越来越高。
2．经销商两级分化
这几年大的经销商越来越大，小的经销商举步维艰。现在出现了年营业额几亿的大经销商，跨区域能够覆盖市场，纯粹就是一个企业，有信息化管理，有人力资源，有后勤服务，有培训指导，有专门的KA部、餐饮部、团购部，甚至有一个老板到什么程度，所有的业务员、所有的车，全部是GPS定位，天天看屏幕，每个车在什么地方，每个业务在哪条线全明白，而且都是电脑下单，刷卡订货，这种运作越来越厉害。
同时，也有一大批经销商有很大的困惑，尤其是那不上不下的，往前跨一步举步艰难，捉襟见肘，不光是资金问题，管理、人员、上游产品资源都是制约要素。而现实的形势对经销商的能力要求，比如掌控终端、市场推广、业务能力、后勤支持这一系列的要求越来越高。这就使得这类经销商处境很尴尬。
四、企业知道经销商需要什么吗？
经销商需要三点：第一合作要愉快；第二短期能挣钱；第三长期能发展。
大部分经销商在这方面做得不到位，理念很陈旧，模式比较单一，还是坐地批发，靠拼差价挣钱，错误论价而且多品牌操纵。很多经销商的仓库跟超市一样，N个品牌，而且没有一个品牌卖干净的。另外，很多经销商有一个特点，以我为主，等、靠、要思想很严重，缺乏那种我的地盘我做主的思想，对网络的要求，对区域市场的操作，对队伍的建设不重视，总希望挣快钱，挣省心钱，什么都想靠厂家做，但是短期有钱挣，哪天厂家一撤，你就死定了，你永远没有话语权。
经销商在厂家能够有发言权谈判的手法是什么？钱已经不是竞争力了。能谈判的筹码是有多少网络，能覆盖多少区域，经销商一定要理清这个思路。
市场突破的思路：
一、转变思维方式
首先要改变几种思维方式，现在的企业一定要从产品导向慢慢转向品牌导向，要有一个很好的品牌；
从价格导向要转向价值导向，不是你贵不贵，而是你值不值，给一个消费者购买的理由；
从简单的销售导向要转向顾问导向；
从单点运作导向要转向整合运作导向。
二、营销创新的三个方向
1．倍增顾客价值
商业社会惟一的原则就是价值，不是贵不贵而是值不值，给一个消费者使用产品的理由。
2．深化厂商关系
大部分中小型茶叶企业，仍然是渠道为王，终端决胜，这样的以地面战为主体的营销模式，大规模的广告运作和概念炒作，使得投入越来越高，效果越来越差。事实上，要在局部市场，通过地面运作，以区域为核心做整合营销突破，以比较低的成本启动市场。
3．领先半步
对于模仿已经无法避免，那我们就尽量做到比别人快一点想问题，我突破比你快，我追跑比你快，我产品转化的结构比你快，我淡季比你生意好。跨越一步太快，领先半步正合适。要看明白趋势，不管是在产品的口感上、价位上还是在渠道的销售方式上，过宽和过快的区域关系很容易失调，因此要掌握好尺度。
三、市场突破的五个要点和举措
1．提升品牌价值，实现产品升级
提高产品的价值，品牌的价值和产品升级的方向是关注80后、90后消费者。一个不能跟年轻人接轨的饮料，一个不能跟年轻人接轨的休闲食品只能等着被淘汰。所以一定要记住，去跟年轻人接轨，品牌年轻化、时尚化是必然。可口可乐和百事可乐进中国，首先搞定的就是年轻人，年轻人喝可乐，全家人也跟着喝可乐。
茶叶品牌要年轻化，要走社会主流。这个是品牌价值的一个重大突破。
2．细分市场
要铸造区域优势，精准市场运作，不要去搞大而全，不要指望一个品种能卖很大的量，不要指望一个口感的产品能卖到大江南北。现在消费者口感需要细分，第二区域差距越来越大，年轻差异越来越大，市场越来越多元化。只有精准运作，才可能撬动一个市场，一个一个小市场加在一起，就形成了一个大市场。
3．渠道为王
中国市场很大程度上或者相当长的一个历史时期内，渠道仍然不可或缺，不管是家电行业还是建材行业，不管是快销品行业还是日用品行业都一样。当然也不能说只做好渠道或者终端就能成功，这是必要条件。很多人总认为王老吉是产品概念很好，广告打得很好，其实是不完全对的，王老吉做得更好的是它的终端和渠道，比如铺货率、终端表现等，很多大型小型的餐饮店都有陈列，不管是冬天还是夏天，不管是淡季还是旺季都有很好的表现。
4．降低营销重心，锁定小商圈
在CCTV打个广告，请个形象代言人，这种传播已经没有多大意义，现在要做的事情是什么？在小的渠道上去做，一个城区，一个街区，一个校区，这样的商圈都是可以搅动的。但是搅动很大一个范围的地理传播是没可能的。很多厂家犯一个错误，就知道买店，就知道打广告，其实做的是无用功，还浪费了大部分营销费用。
茶叶连锁企业由于其独特性，消费群体没有太多固定的模式，其实在加盟店选择扩张情况下是一个综合性的因素。从给加盟商的选址开始。锁定小的商圈需要从根源和区域拓展的开始就要考虑到，比如西双版纳某普洱茶公司就在选择和指导加盟商开业中，制定从选址到商圈选择、消费群体评估、库存评估、产品区域定位等因素形成系统化的商圈定位。这样可确保加盟商的覆盖价值。
5．优化管理体系，打造强势队伍
第一，实现公司化运作。从一千万做到一个亿、两个亿、三个亿的茶叶经销商，必须实现科学化、集团化、品牌化运作，没有组织化的运作是不可能成功的。
第二，强化终端，深入终端。
第三，资源优势。整合厂家资源，整合产品资源。一个经销商的发展，一定是随着企业的发展而发展，随着一个品牌的崛起而崛起，随着一个产品的活力而活力，基本没有哪个经销商是做杂牌能成功的，所以一定要跟强势的企业去合作，整合他们的资源。
第四，发掘职能。中国的管理职能，KA的专业对接职能，虚拟式的推动服务职能，这些做起来，才能实现很好的转型。
