一、三个经济基本面，切身影响着中国茶企发展
（一）换档：新常态影响茶企新结构
最近的一条新闻：2019年2月，多个省份下调GDP目标，例如去年GDP总量的前三名：广东2019由去年的7%调至6%-6.5%，江苏由7%以上调至6.5%以上，山东由7%以上调到6.5%左右；和茶企看似无关，其实关联很大。GDP增速连续下调，从2014年5月提出的“新常态”，深刻塑造着茶企的内质。随波逐流的茶企早已难以为继，还没完成“心灵重建”的茶企会越走越难。在这一经济基本面下，茶企领导及从业者尤需正视：茶企最大的敌人，是粗放式增长。换挡，意味着调结构，您的茶企的新结构在哪里？
（二）提质：人均GDP跃迁影响茶企新动能
国人均GDP变迁决定了人民消费潮流及水平变迁。至2018年底，我国人均GDP已接近9000美元，GDP“万亿俱乐部”城市达到17个，这对传统茶企意味着什么？
茶业是民生行业，在全面破除官商二元消费结构后，人均GDP的意涵就尤为重要。在这一基本面下，茶企领导及从业者不管过往多成功，都要了解：人均GDP超过8000美元，意味着：服务业全面跃升；以品牌为引领的精神消费时代全面到来。
提质，意味着新动能，那么，从2015年已经开启的人均GDP8000美元+时代，您的茶企的新动能有没有培育？如何培育？体现为哪些要素？
（三）增速：高度同质化漩涡影响茶企差异化
我国茶产业规模庞大，1000个产茶县，8000万茶农，7万家茶企，缺乏进入门槛，龙头企业少。同质化不仅体现在产品、包装、茶店，甚至茶博会、新式茶饮上。在这一基本面下，茶企领导及从业者尤需正视：在不确定性的当下，比拼一招一式的“一招鲜、吃遍天”竞争时代早已过去，立足于核心竞争力的差异化才有未来。
增速，意味着要差异化，那么，您的茶企的核心竞争力体为什么？您有哪些差异化路线？或者说，相比其他同类茶企，您的独特性、重要性体现在何处？
二、2018年茶企对接资本市场现状分析
以上基本面，对应的是茶企经营现状。资本客观上充当着试金石的角色。除却天福控股、通过借壳方式登陆港股的坪山茶业和龙润茶这三家上市茶企外，茶企对接资本市场主要通过新三板实现。2018年，在已挂牌24家茶企中，谢裕大选择终止上市辅导、中吉号、八马、梅山黑茶终止挂牌，进入2019年，七彩云南也拟从新三板退市。仅有的5家入列创新层公司中，已有3家公司选择“不玩了”，茶企对接资本市场似乎发生了历史性倒退。这需要具体分析：
（一）置于全国IPO市场视野下看新三板茶企：2018年的资本寒冬下，共43家新三板公司被安排上会，24家通过IPO发审会，过会率为55.8%，创历史新低。若加上中途撤回IPO申请的70余家公司，过会率还会腰斩，谢裕大仅是其中的一家。证监会审查趋严是主要原因，茶企对申报IPO筹备不足也是一个严重障碍。
（二）新三板茶企终止挂牌的战略考量：短期看，新三板直接转板此路不通，还有交易活跃度不足、融资周期较长、信息披露成本较高等特点；长期看，先行退市，再以非新三板挂牌企业身份申报IPO ，这样，IPO审核期间无需受新三板相关规范的监管和约束，不失为迂回之计。
三、从“问题的上一个层面”，识别茶业对接资本市场的战略鸿沟
（一）从“问题的上一个层面”，建立战略思维
登陆新三板的多是茶企佼佼者，创新层的八马、七彩云南、中吉号等更是个中翘楚。就新三板来看个别茶企进退，只是盲人摸象，企业追求更优化的市场资源配置，无可厚非。同一层面的问题，需要从高于它的层面才能解决，才能洞见行业本质。
（二）逾越战略鸿沟——茶企成功对接资本市场需先体检
无论转板、留在新三板，还是谋求融资，茶企较少资本关注，有着深层因素：茶业产业链分散、缺乏有效整合，导致跨度一产、二产、三产之间的货、票、款难以对应，企业治理及经营偏于涣散。若以浮躁的心态谋求侥幸IPO，已经失去历史机会。钩沉下历史，过往的安溪铁观音集团不知不可为、冲击茶业IPO第一股至破产重组的惨痛教训，恰如昨日重现。
若谋求IPO，申报数据的真实性和合理性就是成败的“罩门”，然后才是年度净利润超3000万元这一隐性标准。恰恰应对规范、效率二字。所以，茶企走向资本市场的本质性出路：一是公司做规范；二是提升持续经营能力，规划长远发展路径。
在此出路下，结合换档、提质、增速的三个经济基本面要求，以更高质量的战略统揽茶企经营，恰恰是茶企“拐个大弯实现目标”的真谛。就笔者以曾经任职茶企高管的经验专业来看，若要对接资本市场，务先夯实以下四项战略要素：
1.经营是否在固本？
仅仅建立供研产销职能不叫经营，挖掘潜力及提升效能才叫经营。例如，很多茶企美其名曰以销定产，事实上连产销协同会都开不起来，或一味追求互联网新模式，这不叫经营。“固本”的现代化经营之路，注重向内求、挖潜。例如，供研产销的链条分别如何挖潜、如何协同？货票款如何才能一致？每个环节的挖潜目标计划？如何持续？……
2.战略是否在构链？
很多茶企自身没有像样的战略，即使有战略也更多仅是目标及简单计划。企业要想升维对接资本市场，需要从意识到行动上建立战略链思维，构建从“选择——规划——共识——执行——监控”的流程化闭环能力。
3.团队是否求专业？
在团队层面，茶叶企业需要两个专业，一是茶叶知识的专业化，一是经营管理的职业化。例如有上市条件的茶企，对企业的整体考评需要开始适应“市值”而非“利润”的概念；新中式茶饮以及创新型茶企，在企业生命周期加速化环境下，也需在“规模”、“效率”基础上加入“市值”分解指标；文化底蕴深厚的老企业，要更善于将历史文化转化为模式及IP、转化为踏实可见的生产力，并纳入公司级指标体系……
4.氛围是否在落地？
缺乏高视野及路径清晰的战略、缺乏环环相扣的落地过程、缺乏坚决不留退路的执行信条，是茶企命运云泥之别的分水岭。所以，自身茶企是否在认认真真走过场、热热闹闹搞政治，确需领导三思。
四、以战略落地驱动产融结合——茶企对接资本市场的实操范式
相比其他产业，茶业企业尤需建立战略的俯瞰力：进入战略链式竞争。而不仅仅是定出一个更像目标的战略。这一能力的构建，才能弥补茶叶作为三大无酒精饮料之一，和咖啡（拥有星巴克等巨无霸上市公司）、可可（可可期货以近28%的回报率成为2018年全球表现最好的资产）的巨大落差。
不唯资本才能获取资本，领先茶企与资本之间的桥梁，大写着“战略落地”这四个字。跨不过去，只能是资本鸿沟。囿于文字，笔者仅能凭借多年来帮助企业落地的经验，列出框架，再加以说明，供茶企领导及从业者参考：
（一）破解资本障碍的战略选择
战略就是取舍，选择是第一要义。茶企面临很多重大命题，找到企业何以发展壮大的那条“筋线”，至关重要。设若第一命题就如本文主题“对接资本市场”，而非“集团化”或“迫切性盈利”、“跨界延伸产业”……，则内在“筋线”应为现实的“如何解决货票款一致性”的问题。如此，才能直取茶企上市的结构性障碍，而非常见的“扩大连锁店面”或者“利润增长”云云。
（二）体现产融互动的战略规划
移动互联时代，给多数中小茶企后发至上的可能性。问题在于，多数茶企领导只有产品思维、企业思维，还在具体运营中打转。产融互动、资本经营，是从另一视角构建起茶企新的游戏规则，帮助茶企领导打开思维空间的同时，也打开了事业空间。例如，铁观音茶企可通过洞察市场上老茶热轮动的特征，善用老铁的金融属性，以老茶带新茶，四两拨千斤；例如，历史文化底蕴深厚的茶企，打造基于场景的深度浸入式体验，做出企业独特性，成长为移动互联网下的“网红”IP，拉动企业经营；例如，有组织张力的茶企，以孵化方式，培育新的业务增长点；例如，立足茶的载体属性，发育工业设计突出的茶周边等。思维规模是产融突破的先导。
规划阶段一个方便的做法，是运用“战略车轮”的方法：首先，明确茶企自身运作的宗旨，通常由一句话构成，例如承接证监会要求的“解决票货款一致性问题”；其次，就需要从供、研、产、销、服务、内部管理各角度分别提出实施措施，例如从供应角度，必然要求上游茶农做为交易对象，不应以个人而是合作社或者企业对象存在；从销售角度，必然要求经销商和企业之间的交易不是以供货折扣体现，而是体现货品价值与发票额的一致性……。而这，极可能又延伸到企业商业模式的改变。
（三）组织绩效层层落实到个人绩效的战略实施
战略制定出来，仅仅是实施的第一步。以笔者观察，很多茶企的薄弱点正在于此。首先缺乏战略分解，笔者建议茶企善用“战略地图+平衡计分卡”的理念和技巧，从“财务目标、客户目标、流程目标、学习成长目标”四个角度，把公司战略目标分解成部门战略目标，把部门战略目标分解为个人目标；同理，把公司关键战略举措分解为部门关键举措，把部门关键举措分解为个人关键动作。其次，将战略关键举措从日常经营事务中摘离出来，建立月度战略分析及进度监控，保障实施。
（四）产融目标年度检验的战略控制
一年了，茶企距离产融目标又近了多少？只有量化规范控制，才有成长到资本市场的可能。
首先是战略性控制，分为三种：一是产出控制，通过可核查数据或业绩指标，体现为盈利、增长、客户满意度、市场占有率等；二是行为控制，各部门人员行为标准获取及监控；三是文化控制：提供规范和价值体系，确保个人与公司一致；
其次是前提控制：一是影响茶产业市场的因素是否证实仍然有效，如：社会变迁、调控变化、利率、技术、通货膨胀等；二是影响企业发展节奏的资本因素是否有变：例如过程性融资环境、资本及模式的匹配性、收购竞争对手等。
和君集团资深咨询师，领导力研究中心研究员，战略落地和深度营销专家，国际注册管理咨询师（CMC）。
14年管理咨询专业经验，美的集团、顾家家居、山河药辅等行业领先品牌特聘顾问；兼具上市公司一线市场实操及集团总部管理等丰富从业经历，致力于企业战略、管理及营销落地。专著《科龙变局》、《深度营销战法》。
本文章刊载于2019年2月《茶世界》
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