文/白马非马
普洱茶渠道四大特性：市场碎片化、卖茶人脉化、囤茶慢消化、炒作跟风化。
普洱茶的渠道机会：做普洱茶的必须正视这四大行业特性，谁能率先突破“四大”，谁就能更好地赢得未来。
每个行业的渠道都具有共性也有行业的特殊性，普洱茶行业的渠道特性主要有：
1、终端市场支离破碎，整合的成本奇高。这是由于中国茶文化博大精深，茶叶品类与生产厂家多如牛毛，消费者的选择机会太多，各地茶叶消费习惯各异造成的。
2、做茶强调人脉关系，导致产品与品牌很难做大。在一个严重碎片化的终端市场，利用人脉资源来做市场，无疑能极大的降低推广费用，迅速打开市场局面，这就造成了茶叶的渠道建设严重人脉化，厂家要依靠经销商在当地的人脉资源做市场，茶店也要依靠身边的朋友与熟客照顾生意。利用人脉资源做市场的最大弊端乃在于，人脉资源的辐射半径有限，而且这种关系也很不稳定，维护的机会成本很高，厂商把主要精力放在人脉资源的开发上往往导致产品与品牌很难做大。
3、普洱茶可长期保存，导致每年生产的大量茶叶没有及时消耗而是囤积在渠道或者消费者手里，市场不好时往往会出现渠道肠梗阻，也会引发囤货大量抛售带来的市场雪崩效应。
4、普洱茶在一定程度上具有增值保值的功能，加上茶叶作为农产品，涨涨跌跌很难避免，这给热钱带来了炒作的空间，使得渠道经常偏离正常的发展轨道，也使得厂家的正常渠道体系很难建立。
正是因为普洱茶行业渠道具有极大的特殊性，普洱茶企在做渠道时必须要重视两个核心问题：一是不能盲目照搬行业外的所谓成熟的渠道模式，让自己水土不服，得不偿失；二是也不能守在传统这棵树上吊死，而应该积极发扬创新精神进行渠道破冰，开启全新的普洱茶渠道运营模式。解决四大渠道难题的方法主要有：
1、快消产品。可以用快消产品来解决分散的市场需求，但这对企业的产品卖点和实力要求相当高，搞不好会陷入画虎成犬的尴尬局面。
2、商超渠道。这是现代渠道的主战场，许多大品牌都是靠商超战略而迅速起家的，但是普洱茶的天然慢消性以及缺乏足够的消费人群，决定了厂家的商超战略必然是持久战，是靠熬出来的，投身商超的企业要有这个心理准备。
3、网购。网购是突破普洱茶人际传播局限最好的方式，因为在网络上鼠标一点可以与全世界的人做生意，特别对于普洱茶这样的推广成本高企的行业来说，互联网可以极大降低其推广成本，增加成交效率，所以深受草根茶商的青睐，成为近年来行业渠道的最大亮点，也吸引了品牌企业的关注与试水，可以预计的是网购将是普洱茶行业的主流渠道之一。
4、品牌战略。市场营销的核心就是推广与渠道：品牌推广是空中轰炸，渠道建设是地面推进，正如当代战争地面部队更依赖空中打击配合一样，良好的品牌建设能极大地促进企业的渠道建设。品牌主要用于解决消费者的心智问题，通过建立品牌价值观，并将这种价值观通过品牌推广根植于人心，从而赢得消费者的信赖甚至是依赖。正因为品牌具有如此大的神奇魅力，所以建立品牌无疑是商业竞争的最高形式，让无数英雄为此趋之若鹜。阻碍普洱茶企建立品牌的两个最大短板乃在于，一是普洱茶的价值体系尚处于初创期，呈现百家争鸣的现象，从而导致价值观的混乱，让消费者无所适从，一头雾水，很难在其心智上扎根发芽。二是品牌推广的成本太高，一方面是消费者的教育成本（包括资金和时间的投入）高，另一方面是目标受众分散，导致广告投入大收效未必好，甚至会出现广告全打了水漂的现场。由此可见，普洱茶的价值观缺乏大一统体系和推广成本高，导致绝大多数企业不敢尝试建立在“三高模式”（高定价、高广告投入、高利润）基础上的大众传播策略，转而寻求体验式传播以及分众传播渠道，这样一来茶行业充斥中小型的特色品牌，而缺乏规模品牌。不过大益是个异数，这是因为其是传统普洱茶的代表，其品牌价值观已经深入老茶客的心中，二是大益通过几十年的积淀已经产生强大的口碑宣传效果，加上普洱茶崩盘后消费者对普洱茶缺乏信心，他们在消费时更加注重厂家口碑的如何。因此，2008年大益启动大众传播战略，到央视这样最泛众化的媒体上打广告，无疑是大益长期积累下来的口碑经过大众传播工具的一种原子弹爆炸式的释放，品牌价值与口碑价值就是原子核，央视广告就是原子核的裂变。这样一来，普洱茶界第一个真正意义上大众规模品牌就宣告诞生了。其实，在茶界天赋异禀的企业，还有下关与中茶，它们都具备了核心价值观与口碑基础，存在做成大品牌的绝佳条件，可惜由于运营的原因，其能量没有得到很好地释放。此外，行业的新来的具有资金实力的企业，如天士力、龙润、柏联等，入行还不深，还需时间的历练，才可以积淀为行业的大众规模品牌。
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自2003年以来，普洱茶的渠道演变如下：
1、2008年以前，厂家做市场主要依靠批发市场、大经销商制和区域代理商制，严重依靠经销商的力量做市场，厂家对渠道缺乏足够的掌控能力。
2、2008以后，渠道开始越来越扁平化，中间商失去生存土壤，渠道资源竞争激励，网购成为主流销售模式之一。其中，最值得关注的变化是：
大益渠道革命：大益渠道革命的实质乃是将大经销商转为配送商，渠道的重心下沉至专卖店，厂家控制出货节奏与价格体系，让经销商拥有甚小的炒作空间，让炒作为其所用，以起到活跃市场而不至于扰乱市场的作用。从其革命实践的效果来看，大益去年开店上千家，已经超过天福成为中国连锁店数量最多的企业，可谓成果累累。但隐忧仍然不少，最大的问题乃是专卖店的盈利问题，现在开一个大益的专卖店能赚钱已经成为行业的共识，因此才使得大益的专卖店在2009年以来如雨后春笋，越开越多。深入探析其盈利的方式，大益专卖店的硬件投入大，房租等成本高企，要靠正常的茶店销售，按理来说经营很难维持，尤其是在北方缺乏普洱茶人口的城市尤其如此，可让人意外的是，这些专卖店都生存得很好，其原因乃在于，大益作为普洱茶的标杆产品，不仅仅是用来喝的，还可以增值保值，2008年大益的价格跌入谷底，并从2009年以来逐渐上升，一直到今年价格暴涨，这就给投资客带来了巨大的投资牟利空间，有远见者早在2008年筑底，而后知后觉者也纷纷跟进，从而造成大益茶的热销。当然，大益茶的热，也有强劲的消费需求在支撑，但我们不能忽视其中存在的相当大的泡沫。对于炒作，大益公司也在极力控制，采取了很多对策，也取得了很大的成绩，但并不能从根本上杜绝。大益公司虽然强势，但其能直接控制的无疑是新茶（碰到热销年份估计连新茶也很难控制，比如今年），对于市面上大量囤积的老茶其显然无能为力，这些囤货最有可能冲击大益现有的渠道政策与价格体系，加上随着普洱茶复苏带来的价格上涨预期，从而给炒作大益普洱提供了广阔的空间，今年春天大益产品价格猛涨就是明证，这些不利因素控制不好大益的渠道控制建设也许会功亏一篑。此外，大益的传统渠道对电子商务也极为不适应，本来大益在2009年就将“快乐品茗”列为主推网购的子公司，电子商务成为了大益核心发展议题之一，但到了2010年，由于不能很好地解决网购与传统渠道的价格体系匹配问题，其被迫将快乐品茗关闭了事，也不授权任何人在网上销售普洱茶。鉴于此，总体来说，目前的大益仍然是品牌强势、渠道虚弱的企业，大益的渠道建设还有相当一段艰辛的路途要走。
龙润的快消渠道尝试：龙润自2006年就高举快消的大旗进入茶界，将加盟连锁店和商超作为龙润快消战略的主战场。龙润深知普洱茶传统产品具有慢销的粘性，于是将普洱茶饮料、速溶茶、袋泡茶、奶茶等创新型产品作为龙润的主打快消品，并提出了龙润的蓝海战略，提出避开普洱传统市场的高度同质化竞争之红海，开辟差异化竞争之蓝海。通过龙润数年的蓝海实践来看，虽然取得一定成绩，但离当初定下的目标相去甚远。这是因为，龙润的快消市场是另一个高度竞争的红海。众所周知，普洱饮料、普洱袋泡茶、普洱奶茶等产品，但并不能算彻底创新型产品，因为市场上的近似产品太多，而且其厂商都为巨头，比如统一之于茶饮料，立顿之于袋泡茶，后起弱小的龙润如何在商场这个残酷的市场里跟食品巨头争夺市场？龙润从一个红海走进了另一个红海，这就是龙润快消战略的悲剧，在红海里不能期望规避竞争，而要发扬狭路相逢勇者胜的精神在红海杀出一条血路，这样才有前途，也能极大地开拓普洱茶的生存空间，因此我们期待龙润的快消战略能更坚韧一些，这才是快消的正途。
七彩云南的商超战略：七彩云南靠旅游卖场起家，近年来提出了庞大的商超开发计划，可谓近来茶界的一个大事，茶业的竞争格局可能会因此洗牌。旅游卖场由于巨大的导游回扣空间存在，加上产品的良莠不齐，一直为国人所诟病。七彩云南虽然靠旅游卖场赚了不少钱，但其作为普洱茶品牌来说，美誉度很难建立，因此其跳出旅游做市场，主攻商超，无疑能大大加速七彩云南普洱茶强势品牌的建立。商超作为竞争白热化的渠道，一般实力弱的企业很难有所作为，但七彩云南可以凭借其雄厚的资本实力，通过品牌宣传的空中轰炸来配合地面的商超渠道建设，最终通过时间来换取市场。
书呆子的网络神话：一个网店一年能在淘宝上卖多少茶叶？呆子的回答是6000万元。其所以能做到这么大的原因是，一是做得早，早在2006年就做了，竞争小；二是靠最低价的正品来取胜，成为了普洱茶行业的“价格屠夫”，因此其身边聚集了巨量的消费者。与淘宝网里的众多成功的草根英雄一样，呆子茶业已经完成了原始积累走向品牌之路，自去年起书呆子在继续经营别人的产品同时，加大了自有产品品牌的开发力度，推出了书呆子、普之味两个高端品牌，走利润高一点的“古纯”路线，以实现低端与中高端的全覆盖。可以预计的是，将来书呆子很可能还会开启线下渠道，从而产生线下与线上互动效应，最终成为行业的最大搅局者之一。
