为什么商超渠道被大部分传统茶企视为鸡肋?

  有一位「茶业管理评论」茶友群的群友给我提了这样一个问题:
 
  为什么很多茶企对商超的兴趣表现的并不是十分浓厚?不是说茶企不做,而是想请教为什么不作为主要的业态之一来经营?
 
  商超给茶企提供了很好的下沉渠道的途径。就茶企现在的经营模式来看,自营专卖店资金压力大;加盟拓展对于茶企的管理也提出了更高的要求,同时感觉加盟也并不比走商超更容易操作。
 
  在笔者看来,在过去二十年间,中国茶叶厂家与供应商们对商超的态度,从二十年前的一头热,到经历过心灰意冷,现在基本到了一个较为理性的阶段。对于大部分传统茶企而言,商超渠道基本上被视为鸡肋。
 
  为什么这么说?
  一、适销产品
 
  商超通常是指以开放式货架或堆头,经营与人们日常生活紧密关联、购买周期相对较短的日常用品和食品生鲜等为主的零售终端。从规模上可以分为大型、中型和小型,从数量上可分为单店型和多店连锁型,从地域上可分为区域型和全国型,从经营上可分为直营型还是加盟型。比较典型的全国连锁的大型商超是沃尔玛和家乐福。
 
  从讨论的简化期间,我们主要着眼于大中型商超系统。
 
  就笔者的调研与观察而言,这类零售终端,通常是在食品区域给到茶叶产品几米或几节货架空间,适销茶叶产品的总体特点是小规格和低单价,常见的类型有袋泡茶、迷你珠、单罐装,以及通常每套300元之内的礼盒。
 
  为什么?因为你不能消费者在购买时,还需要在商超货架面前犹豫半天!
 
  二、成本结构
 
  一般意义上讲,任何渠道都是有成本的,不同的渠道有不同的成本结构。不少朋友可能知道开店的成本不低,但往往容易认为商超渠道的成本不高。但实际上,商超从来都不是便宜的渠道。当然,你别告诉我说,你在某些特定商超有特定关系啊。
 
  我们不妨简单罗列一下,商超渠道的成本通常都有哪些?
 
  第一,进店费用,包括开户费和条码费。每个商品上架都需要条码,每个条码都需要收费。大部分商超还有末位淘汰机制,如果你的某个商品因为销售表现不佳被末位淘汰而想要补充新品时,需要另外支付条码费。
 
  第二,运维费用,包括促销费、堆头费和海报费等。其中的促销费包括两方面:一是你如果往商超派驻促销人员,你通常需要先向商超方缴纳一笔费用;二是促销人员工资。这里还没有包括特定促销活动所产生的费用。
 
  第三,节庆费,包括店庆、节庆等各种名目繁多的费用,有些基本就属于巧立名目的“苛捐杂税”。
 
  第四,商品损耗,包括在途和货架。商超通常都是指定他们的仓库为交货地点,这就增加产品在途风险。商品在货架上陈列,通常无人看管,存在破损风险。
 
  第五,资金成本。这种渠道与经销商模式相比,意味着更高的资金成本。通常商超都会要求至少3个月的账期。有时候,帐期到了也未必能直接结算到款项,则有可能衍生出另外的或明或暗的成本。
 
  第六,或有费用,包括但不限于或主动或被动的请客、送礼、回扣等在内的各种公关费用。
 
  以上列举仅供示意参考。不同商超体系,其成本名目未必一致,不同名目占比也可能各不相同。但了解清楚了商超渠道的成本结构,对于这类渠道的认识就会更深一层,于是有些问题也就更容易有了答案。
 
  记得早年有私人老板经营北京多家商超的茶叶业务,后来感觉比较吃力,综合下来利润不高,而且一大推的应收账款,后来还问过我们是否愿意连渠道加应收账款一并接手。
 
  无独有偶,2010年时,在昆明老机场附近关上的沃尔玛,里面有个体老板经营其中的茶叶业务。这家老板中间找过我们同事,问我们愿不愿意接手——他们当时是做赔了。我就告诉同事说,个体经营都做不好的事情,你认为我们要求更规范的公司能做得好吗?
  三、决策问题
 
  于是,对于是否进入商超渠道,就需要考量如下几个决策相关问题:
 
  第一,你进入这类渠道的主要考量是什么?最想要的是什么?是利润优先?冲销量为主?还是强调品牌影响力?或者希望三者兼顾?不同的关注侧重点,会有不同的做法与结果。
 
  就笔者观察而言,曾经有茶企为了谋求上市而基于做大销售规模,曾经在几年时间里大力拓展商超渠道,花费了不少的人力物力财力,但后来因为未达预期而全线撤退。
 
  也有些茶企,初期定位于以扩大品牌影响力和先导性培育市场为主,但后来未能坚持这一定位,而逐渐走样,以至于最后近乎放弃。
 
  这方面,能将利润、销量与品牌影响力三者兼顾且做得比较好的,最有代表性的应该就是立顿了。
 
  第二,你的商品合适吗?
 
  你的产品是否合适商超货架的销售场景?商超货架销售与茶叶店销售不一样,前者通常是摆在那里等顾客自主选择,而店面产品则通常还有店员等推销支持。如果产品单价太高,则通常难以动销。
 
  另外,你希望摆上商超货架的产品,其利润率是否足以支持这种渠道模式?笔者就曾经接触过这方面的例子,曾经有茶企通过商超经营大户签了商超合作协议,也就是通过他们进商超,主销小包装茉莉花茶,十几年前光进店费就是几十万,还不包括其它各种名目繁多的费用,以及公司的人工成本。两年后撤退,一大堆退货,一结算,销售额还没有费用多。
 
  第三,你的产品动销有力吗?你的品牌是否有足够拉动力?你的价格是否有足够吸引力?你的产品是否有足够差异化或创新力?
 
  例如,立顿产品在商超销售,主要就是依靠其品牌的拉动力。否则,货架上那么些茶叶产品,凭什么让人选择你家而不是选择别人家的产品呢?
 
  又如,有些商贸公司通过商超渠道主营国外进口红茶,差异化经营,切入了一个细分市场。
 
  第四,你的运维能够支持吗?如果希望在一个商超体系经营良好,通常离不开熟悉这方面业务运作的人员支持,同时还需要有专门的后台支持与快速响应。在一些重点区域,可能还需要本地运维人员。
 
  第五,你的投入产出账能够算得过来吗?
 
  在想清楚了前面几个问题后,最终还要落到这个问题上,结合自己对商超渠道的定位,算好投入产出账。这个产出,不仅仅是销售或利润,是与第一个问题所涉及的目标相关。
 
  四、简要小结
 
  从以上三方面简要梳理后不难发现,对于大部分传统茶企而言,商超渠道基本上被视为鸡肋,也就不难理解了。
 
  第一,商超渠道目前通常不属于低成本渠道,事实上是属于高成本渠道。
 
  第二,目前大部分传统茶企的主流产品与商超渠道不契合,少数几款产品则无法支撑将商超渠道作为主渠道来运营,同时多数时候都是算不过来账。
 
  第三,不时有传统茶企在某个时间节点或区域范围内大力度拓展商超,但由于定位不清晰,或者不能坚持投入而铩羽而归。
 
  第四,不是说商超渠道本身不能销售茶叶产品,重点是你的产品和你的经营模式是否能与商超渠道很好地结合。
  目前的中国茶叶,大部分同行恨不得把每款茶叶都做成故事会,这类产品摆在商超上,通常难以表现良好。
 
  立顿能将商超渠道作为其主渠道,其背后的原因不妨认真探究。
 
  同时,琢磨清楚了立顿的商超渠道及其背后的支撑系统,你也就可能更容易理解不时出现的标榜着要成为“中国立顿”的那些茶企,还需要补足些什么。
 
  第五,目前商超渠道被大部分传统茶企视为鸡肋,并不表明这是商超的问题,一定程度可以反过来认为是目前茶企太传统,或产品不契合商超消费者的购物需求。从这个角度,传统茶企可以更多作为。
 
  第六,最近几年,零售终端快速演化,不同的功能组合,演化和创新出多种新型的业态。但一定程度上,对于这种渠道的分析,可借鉴商超渠道的分析框架对它们进行类似分析。
 
  注:文来源茶业管理评论,作者邓增永,信息贵在分享,如涉及版权问题请联系删除
责编:墨墨001
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